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思信生产外包浅析,专业生 产外包公司选思信

[发布时间]2016-3-29 16:26:54 [浏览量]1060  [返 回]

思信企业管理(上海)有限公 司专业承接生产外包/制造外包/产线外包/检验外包/装卸外包/物流仓储管理外包/产品外发加工代理...全国业务咨询:400 662 7588  手机:13361989298 万老师  公司官网:http//:www.sixinbpo.com

生产外 包已经成为一个独立于企业之外的过程,而且许 多基础数据都已经不在企业内部,这样导 致了一个严峻的现实问题:如何将 生产外包作为一个独立过程而仍将成为企业整体流程管理的一部分,这将是 管理生产外包的核心。

由于市 场的变化加快等诸多方面的原因,越来越 多的制造企业采取按照订单生产的模式,相比按 照库存的生产方式更加复杂和难以预测,加上生产外包,使得企 业必须与承包商共同面对客户的需求并设法满足客户的需求。客户(并非指最终用户)往往关 注这样几个方面:产品价格、数量、质量、交货期和服务,如何通 过有效的生产外包管理来满足客户的期望是探讨的重点,因为外包不是目的,而是为 了更好满足于客户采取的有效手段和资源利用。

企业根 据自身在生产过程的实际情况,把非核心的、辅助性的、季节性强的、不定期 性生产的生产环节或是生产线外包出来,由我公 司负责组织人员按计划和指标进行生产。这样,企业就 可以集中主要的精力、人力和 财力等从事核心业务或是增值大的业务,以实现 企业运营效益的最大化。

生产线 承包的成功运作,是人力 资源派遣和企业生产实际相结合的一种新模式,既体现 了人力资源派遣在用工上的优势 ,又使企 业所有生产环节在步调等方面的相一致,是现代 企业从生产成本和工作效率等方面充分考虑的结果。

由于生 产线承包有它的可行性和优越性,我们相 信我们会把这项业务做的更大。 我公司 欢迎各个公司就生产线承包的事项前来与我们洽谈,我们将 本着从生产实际的可行性、双方赢 利的原则来推进这项业务

生产外 包的定义与背景
生产外包(Production outsourcing)又称为制造外包,是以外 加工方式将生产委托给外部优秀的专业化资源,达到降低成本、分散风险、提高效率、增强竞争力的目的,即是将 一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务或加工方式外包给专业的、高效的服务提供商,以充分 利用公司外部最优秀的专业化资源,从而降低成本、提高效率,增强自 身的竞争力的一种管理策略。 生产外 包经营模式已有近两百年的历史,但真正 发展是近十多年的事情。随着经济全球化,竞争全球化,许多跨 国公司纷纷将制造基地外移到包括中国在内的亚洲区域。如爱立 信将除中国以外的手机生产全部外包给新加坡的Flextronice。宝元鞋 业分别接受耐克、阿迪达斯、匡威的生产外包业务。据专业部门研究表明,实施外 包战略可使产品开发成本节约9%,生产能 力和质量平均提高15%左右。 生产外 包结束了自给自足的组织模式,把非核 心技术工艺的大部分外包给别人,而在核 心技术上区别于竞争对手,这已成 为全球成功企业的共同做法。

生产外 包与传统生产方式的区别
生产外 包作为一种全新的生产经营方式,究竟有什么诱人之处,使高层 决策者如此趋之若鹜?究其根源,还是因 为它改善了传统生产方式的不足,与传统 生产方式相比有不少优越之处。 传统上,企业出 于管理和控制的需要,对与产 品制造有关的活动和资源一直采取“纵向一体化(vertical integration)”管理模式:或自行 行扩大自身规模,或参股到供应商、销售商企业,殖民地 为其提供原材料、半成品 或零部件的企业形成一种所有权关系。 “纵向一体化”在市场 环境相对稳定的情况下尚有一定的合理性,而磁品 寿命周期不断缩短、企业之间竞争加剧、全球市 场变化莫测的情况下,则显露出种种缺陷:增加企业投资负担;承受基 本建设周期长等风险;迫使企 业从事不擅长的业务活动;在每个 业务领域都直接面临众多竞争对手,如此等等。其结果 是分散了整个企业的资源和精力,无法经营好核心业务,削弱了 企业的竞争能力。因此,20世纪80年代以后,国际上 越来越多的企业放弃了这种经营模式,出现了 利用企业外部资源快速响应市场需求的思想,赢得在低成本、高质量、早上市 等诸方面的竞争优势。 说是所谓的“横向一体化(horizontal integration)”思想。它形成 了一条以企业为结点的从供应商到制造商再到分销商的、贯穿所有企业的“网链”。显然,这些企 业必须达到同步、协调运行,才有可 能使价值链上的所有企业都能受益,因此价 值链管理的概念应运而生。价值链 管理的实施给企业带来了显著的效益。

生产外包的原则
一、应采取外包的情形
1. 负荷大于产能
2. 自制成 本大于外包价格
3. 外包可获得较佳品质
4. 技术无 法解决或无特别设备可制造
二、应避免外包的情形
1. 所供料极昂贵
2. 物品易 破损或品质易变化
3. 体积、重量均大,运杂费多而加工费少
4. 一次发包数量少,且金额不大
5. 开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握
6. 外包价 格与自制成本相近
7. 有泄漏 特殊技术或机密之考虑
8. 外包品 质及交期未能符合要求
9. 外包品 之作业及品质有重大影响
10. 对产品检验困难,需作制程管制
11. 外包价 格大于自制成本
三、外包管理工作要项
1. 发包作业 :决定适当的价格/决定适当的品质/决定适当的交期/决定适当的数量/决定其他交易条件。
2. 领发料管理:依规定 之损耗率及标准料表计算之用量领发料/领、发及退 料应依中心工厂规定。
3. 催料管理:实施事前跟催管理/运用跟催箱
4. 验收管理:制定验收管理办法/品质管制/制定外 包品进厂检验管理办法/不合格物料处理方法/必要时 召开品质协调会/加强验收中心管理
5. 账务管理:定期盘点管理
6. 厂商管理:慎重选 择并开发协力厂商/成立协 力厂商调查小组/建立协 力厂商开发与选定处理作业程序

生产外包的步骤 生产外 包有以下几个步骤:
1.确定厂商类型:根据你们公司的规模、外包的数量、金额、质量要求、技术要求,决定待 选的厂商的规模和水平。
2.寻找外包厂商:根据以上要求,开始寻找厂商。并要求其填写“供应商/外包商调查表”,介绍其基本情况。
3.实地检查:选择几 家符合基本要求的,组织生产、技术、质量、物料等 部门的人员对每家厂现场检查其生产运作的各个方面。
4.决定待选厂商:根据各部门的反馈,选定几家好的。要求每 家针对你们检查时发现的问题提供纠正预防措施。有必要的话,组织2次现场检查。
5.选定报价厂商:根据每 家的纠正预防措施实施情况。选定报价厂商。
6.厂商报价:发送用于报价的图纸、文件给厂商(注意:之前应 要求该厂商签订保密协议)。可要求 每家厂商贵公司固定的格式报价,并给出明细(材料、人工、管理费用、利润),比便于分析比较。收到报价。
7.选定厂商:报价分析。选定合适的几家。
8.样品认证:提供制 造文件给选定厂商,制造几 个或几十个样品。由公司的技术、质量人员检查认证。未通过的,视情况 要求再作样品并提供纠正预防措施或直接取消资格。
9.小批量产品生产认证:通过样品认证的话,生产几百或几千个,并组织生产、技术、质量、物料等 部门的人员现场认证该厂的生产组织各个方面。并提供纠正预防措施(没可能没有毛病的J)。
10.外包厂商认证:纠正预 防措施实施情况良好,即可认证。 11.跟踪:质量决 定前面多少批次需全检,接下来的检验比例,帮助厂商改进质量,直至免检。也可派 驻厂商处负责任何问题的解决,监督交期和质量,以及厂商的制造费用。 定期降价+定期现场检查。 注:3和6步可互换,根据情况决定。
实施生 产外包的前提条件 成功实 施生产外包战略需要企业自身具备一定的前提条件。 品牌优势:品牌是 企业进行生产外包的最大优势,困为只 有建立在品牌经营的基础上,企业才 有可能为产品附加上额外价值;同时,优秀的 品牌也使得生产商更加乐意接受企业的外包业务。 研发能力:客户需求的快速变化,需要企 业能够不断创造出满足其个性化需求的新产品而只有具备强大的研发能力,才可能 使生产外包形成良性循环,生产一批,研发一批。否则,同类竞争产品的出现,会很快 侵蚀企业的核心竞争力。 营销网络:现代企 业的核心驱动力是订单,否则,外包回 来的产品只能是一堆库存。如果拥 有强大的营销网络,可以快 速地把产品送到客户手中,缩短资金回流的周期,使企业 进入新一轮的产品外包。 控制能力:生产外 包减少了企业对生产环节的管理监督,但同时 也可能增加企业责任外移的可能性,如果无 法对合作者进行有效的控制,最终市 场很可能被合作者的自有产品抢走。这是要 求企业具备很强的控制力,不断地 监控外包企业的行为,并努力 与之形成良好的长期合作关系。 生产外 包在对企业提出一定要求时,对合作 者也有一定限制,要求其 有强大的生产能力 包括先进的生产设备、合格的工艺技术,技能熟 练的员工以及丰富的生产经验等体现其核心竞争力的因素。同时,还要求 合作者有着良好的信誉。

生产外包的好处:
1、用人灵活 许多用 人单位在市场经济条件下,业务变化很大,或其行 业特定性淡旺季明显。采用生 产外包的用人形式,可以在 增加业务时增加生产线,增加人员,在业务 减少时减少生产线,公司用人灵活,不受编制限制,人员进 出手续由外包公司进行专业化服务。
2、成本支出降低 用人单 位在核算生产外包的总支出时,一是考虑岗位效益。二是以 市场价格制定工资标准。三是可 以自主调整固定工资与浮动工资的比例。综合核算,用人单 位采用外包生产方式的支出比使用正式在编的支出成本大大降低,同时,不设立专门人员、机构对 外包生产线进行管理,也为用 人单位节约了管理成本。
3、减少人事(劳动)纠纷 在我国相关法律、法规和 相关政策的指导下,用人单 位和外包公司签订外包合同,外包公 司与外包员工签订劳动合同,用人单 位与外包人员是一种有偿使用关系,没有劳动关系,这样用 人单位就避免了与外包人员人事(劳动)纠纷的发生,而且外 包人员对日常的考核的不同意见,也可以 通过外包公司统一协调处理,而省却 了用人单位的管理精力。
4、使人力 资源部完成战略性转变 实行生产外包后,使人力 资源部和生产部的职能由原来的繁杂的事务性管理职能转化为参与企业战略、组织业务活动、领导企业变革、建立竞争优势。

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